天花板掛勾的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和整理懶人包

帶人的問題，Amazon都怎麼解決？：亞馬遜的管理學，就算資質普通也被你變成幹練。 下指令、建標準，課本沒教的管理實務。

為了解決天花板掛勾的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

　　2018年，亞馬遜成為繼蘋果之後，第二家市值破兆美元的企業。 　　2019年全球品牌價值500強中，亞馬遜更高居榜首！ 　　亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長？因為： 　　◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」：顧客願意為你要做的事情買單嗎？ 　　◎面對可有可無的工作，人人都可以喊「停」，就算你不是主管。 　　◎你是亞馬遜認可的人才嗎？就看你怎麼回答：「你如何度過自己的人生？」 　　佐藤將之在亞馬遜工作了15年，一直在創辦人貝佐斯身邊學習。 　　他發現，這家企業之所以能維持高速成長，除了創辦人的能力及魅力之外， 　　還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。 　　◎「帶人

」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？ 　　‧「只要有人請假，相關業務就停擺？」 　　主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開， 　　再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍，然後重新分配工作。 　　‧部屬沒成長？怎麼教都教不會？ 　　你得明確告訴部屬：「一件事要做到什麼地步，才算完成」、 　　「想晉升某職位，需要怎樣的能力」、 　　「到某個時間點，你要做到何種程度」， 　　主管要讓部屬成長進步的每個階段，都以「看得見」的標準呈現。 　　◎工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？這家公司之所以強大的祕密是？ 　　‧「做這件工作的意義是什麼呢？」如果部屬經常這樣問你……。 　　問題出在主管沒有設定具

體的數字目標。 　　但，目標要怎麼定？ 　　不管哪個部門，KPI（關鍵績效指標）只限兩、三個，太多KPI等於沒有KPI。 　　‧主管最重要的工作：頻繁的確認進度！ 　　別再跟部屬說：「你要負責完成」、「有點趕，要盡力做完」。 　　而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後，你只要確認進度。 　　你知道主管應該多久確認一次進度嗎？ 　　◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高，亞馬遜人這樣找回幹勁！ 　　‧「這賣得出去嗎」，公司裡總是有人打擊新想法……。 　　想要挑戰極限，你得用兩點說服人：蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線！ 　　「如果到幾年幾月幾日為止，我們還辦不到就放棄」就不容易

出現反彈聲浪。 　　‧員工績效評估不該出現的字：「很積極！」 　　亞馬遜不只用數字（定量）考核員工，還進行「定性考核」，就是領導力與品格， 　　以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。 　　亞馬遜為什麼可以成長得這麼快？有什麼特別訣竅？ 　　除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外， 　　就是8個字：按部就班、貫徹執行。 各界推薦 　　《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭   作者簡介 佐藤將之 　　Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創

始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外，同時活用在成長型企業15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（大是文化出版）等書。 　　部落格：ever-growing.biz 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報，年年找到漲10倍飆股》、《手把手！勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（皆為大是文化出版

）等書。   推薦序 管理最重要的，永遠是如何對待人 序言 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決     第1章 「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？ ──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理…… ．工作說明書──明文界定工作的責任範圍 1只要有人請假，相關業務就停擺？ 2任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」 3部屬沒成長？人才不是培育出來的 4天天徵才，還是找不到好人才？     專欄一 你是亞馬遜認可的人才嗎？你得會回答：「你如何度過自己的人生？」 第2章 工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？ ──工作漫無目的、主管一直挑我

毛病、缺乏靈感與創意…… ．用數字設定目標，創意藏在數字裡 1 「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你 2事情永遠做不完，有數字目標，才可能準時下班 3大家都在談PDCA，只有亞馬遜落實執行 4與其罵部屬：「為什麼做不到？」主管更該自忖有沒有給出數字目標 5創意不是不加限制的想法，得跟數字掛勾 6主管最重要的工作：頻繁的確認進度 專欄二 亞馬遜人如何設定目標？ 第3章 這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙 ──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商…… ．把公司願景畫出來、寫下來、說出來 1有三種會不開，要開會得符合三條件 2主管是為了幫助部屬「

勉強才成功」而存在 3你工作的部門，有自己的專屬信條嗎？ 4不需要為了自己的成功，而掠奪對方 專欄三 一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議 第4章 教育訓練這樣做，你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害 ──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加…… ．教育訓練要學到什麼？如何落實到實務上？ 1教的人不會教，學的人學不會，怎麼辦？ 2教育訓練有沒有效果？關鍵在有無檢測方法 3不能產生行為改變的教育與訓練，寧可不辦 專欄四 一年一次的亞馬遜外地集訓 第5章 部門衝突、內部瀰漫無力感，亞馬遜這樣找回幹勁 ──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿…… ．工作的目的──為了顧客 1「反

正……」、「不可能啦……」，當公司內充斥著這些聲音     2「這賣得出去嗎？」公司裡總是有人打擊新想法     3只想著自己（部門）要什麼，卻忘了顧客要什麼 4製造產品不是模仿大賽，先想顧客要什麼 專欄五 亞馬遜的聖誕節客服，以顧客要什麼為思考前提 第6章 考績怎麼評估，結果人人服，員工留得住？ ──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖…… ．不以成敗論績效，而是定期檢核理想與現實的落差 1績效評估不該出現的字：很積極 2「你辛苦了，謝謝」是對員工最大的激勵 3挖掘老員工的存在價值 4遇到怪咖同事怎麼辦？與其閃躲，不如面對 專欄六 亞馬遜績效評估制度的特色 第7章 追求

永續經營，該冒什麼風險？ ──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良…… ．如果維持現在的狀態，公司能夠繼續經營下去嗎？ 1怕失敗、不敢嘗試？從承擔小風險開始     2調和工作與家庭生活，而非平衡 3搞不懂年輕人在想什麼？搞懂了又如何？ 專欄七 亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整 第8章 光有善意沒用，亞馬遜這樣打造優質職場 ──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間…… ．光靠善意無法持續工作，要建立機制 1需要蓋的章不超過五個，兩個披薩就要搞定     2貴公司以人工完成的工作，顧客願意買單嗎？ 專欄八 亞馬遜的事後檢討機制 第九章 青年愛斜槓，員工漸高齡，亞馬遜這樣

因應變化 ──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業…… ．只要能達到工作目標，制度可以靈活變通 1學習，工作，再學習，換跑道 2明確數字目標，彈性上班方式 3不同領域的副業經驗，能加強本業的工作品質 後記 亞馬遜最大的強項？按部就班、貫徹執行而已 參考資料附錄 序 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決 　　這些年來，西雅圖出現驚人的變化。 　　2018年12月，我造訪了亞馬遜總部所在地，位於美國西岸的西雅圖。前一次拜訪是在2015年，我還任職於亞馬遜的時候。當時亞馬遜在剛開始重新開發的南聯合湖（South Lake Union）地區建了幾棟大樓。當時應該沒有多少人知道

，這個既沒有看板、也沒有大門或圍牆的區域，就是亞馬遜的總部所在地。 　　然而，在2018年，亞馬遜搬遷到更寬廣的園區，正式進駐新總部大樓。我的舊友、某位亞馬遜高級副總裁告訴我：「與亞馬遜相關的大樓，在這附近就有35棟！」西雅圖曾由波音飛機、微軟帶動經濟發展，也是星巴克咖啡誕生的城市。而今西雅圖已經形成以亞馬遜為中心的經濟圈，其影響力之大，連同上下班尖峰時間的衝擊，被稱為「亞馬遜效應」。 　　西雅圖街道急遽的變化速度，與亞馬遜的成長速度呈現同比例增長。過去幾年來，亞馬遜以每年30％的速度成長，這也代表亞馬遜每隔2年，企業規模就會增加一倍。周邊環境自然會出現相對應於這種成長速度的各種改變。因此

理所當然的，時隔3年後造訪西雅圖，在我眼中已經呈現完全不同的樣貌。 　　永遠要尋找最適當的答案 　　為何這本書，一開始要先談亞馬遜的成長速度？ 　　這是因為高速成長的企業，若不能從本質上解決問題，經營就會出現困境。解決問題的思維與行動，對亞馬遜而言是不可或缺的要素。 　　亞馬遜將「反向思考」（Thinking Backward）深植於企業文化中，總是從「最終目標是什麼？為了達成這個目標，現在必須做什麼？」的角度來面對問題。蓋房子時，如果地基沒有建好，就在上面不斷施工，這些建築物總有一天會倒塌。同樣的，如果不從根本解決問題，只是不斷見招拆招，這樣的成長遲早會在某個瞬間陷入困境。 　　作為

日本亞馬遜創始的第十七位成員，投入創建工作之後，我在這家企業度過了15個年頭（按：詳見《Amazon的人為什麼這麼厲害？》一書〔大是文化出版〕）。離開亞馬遜後，我更重新認知到它的厲害之處，那就是「亞馬遜貫徹始終」。 　　亞馬遜的執行長傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）思考事物規模的時間軸，遠比你我所能想像得更長遠。而對其態度深有同感並聚集的亞馬遜員工，便經常要尋找「最適當的答案」。 　　當然，這不是指亞馬遜的做法是唯一的正確答案。但在這個面臨超級少子高齡化、人工智慧崛起、東京奧運後經濟下滑等劇烈變化的時代，企業經營也面臨各式各樣的問題。對於目前苦於這些問題的主管，亞馬遜解決問題的方法，是

否可以帶給他們一些線索？這便是驅使我撰寫本書的強烈動機。 　　亞馬遜的強項──解決一個問題，賣出很多答案 　　2018年底在西雅圖，我親身體驗了幾項亞馬遜推出的新服務。亞馬遜與大型地產開發商一起合作，推出亞馬遜體驗中心（Amazon Experience Center），這是一棟有兩層樓，4個房間的智慧家居建築，其特徵是透過可用語音簡單操控的智慧型喇叭「Amazon Echo」為中心的設計。只要對喇叭說「我想看電影」、「去打掃」、「拉開窗簾」、「關掉電燈」等指令即可，可說是近未來的住宅。藉由這項服務，也可望能夠解決高齡化與獨居所帶來的社會問題。 　　不同於迄今為止、由握有科技的人來製造物

品或提供服務，亞馬遜以解決問題為目標，由具有願景並試圖實現該願景的人，與握有各種科技的人共同合作，創造出各種物品與服務，這就是我們的時代。 　　除此之外，我也造訪了無收銀機的人工智慧便利商店「Amazon Go」創始店。只要事先下載並安裝手機應用程式，在入口處感應手機，然後把所購買的商品放入購物袋、從商店出口離開的瞬間，系統便會自動結帳。商店裡透過大量裝設在天花板的鏡頭，檢測顧客的袋子裡放了什麼東西，總共有幾個。換句話說，因為有最先進的影像辨識技術，才得以實現全球第一家無收銀機的人工智慧便利商店。 　　然而高度影像辨識技術並非在一朝一夕之間出現的，亞馬遜早在倉庫的進出貨作業過程中，就導入並

活用影像辨識技術。此外「Amazon.co.jp」的手機應用程式中，也搭載商品檢索功能，只要用手機拍下眼前的物品，就可以搜尋販售商品的網頁。影像辨識技術這個關鍵詞，貫穿並聯繫了過去、現在與未來。 　　創始於西雅圖的「Amazon Go」推廣到全美各地、歐洲等地之後，應該也會進入日本市場。對苦於勞動力減少的已開發國家來說，這無疑是一個解決問題的良策。 　　不僅解決自己的問題，還對他人銷售解決方案 　　對企業來說，從根本解決問題最大的好處是什麼？那便是從銷售過程中獲得的知識。 　　亞馬遜透過「Amazon Go」所要銷售的，並不是放置在店裡的商品，而是「Amazon Go」這個革命性的平臺

。因為除了人手不足之外，這種型態的商店也可能解決其他各種問題，例如對於偷竊（順手牽羊）就有很好的嚇阻效果。偷竊對各超市或書店而言，都是很頭痛的問題，但只要利用影像辨識技術管理的「Amazon Go」，便可減少因偷竊帶來的損失。或是可以具體分析消費者在店裡的購買行動。在這家便利商店，只要分析顧客購買時的影像，便可更清楚掌握店面商品促銷活動的宣傳效果。 　　自行創建設備及體制，然後把它作為平臺銷售──亞馬遜便是基於這個基本概念來推展業務，並持續成長。 　　或許有些讀者對「問題解決」一詞抱有負面印象，認為這是消除負面的情況，回歸到零的狀態。 　　然而，亞馬遜著眼的解決問題層級遠高於此。亞馬遜的期

望是「從負的狀態一口氣轉為正面」。只要正面面對問題，並從根本解決，從其他各方面必定會出現一些聲音：「可否提供做法或機制給我們。」換句話說，解決公司問題的過程中所獲得的知識，將有可能成為新商品。 　　各位或許也可以嘗試一下亞馬遜的思考方式，也就是以「能賣給其他公司」、「對社會有正面影響」這樣的層級為目標，更積極的尋求解決之道。要推動一顆很重的大石頭，一開始或許要花比較多力氣，但若能繼續前進，前方必定有充滿創造性與希望的未來在等待著你。 推薦序 管理最重要的，永遠是如何對待人 臉書「我是艾薇。蕭」板主、葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭 　　以前陳舊的管理概念認為，組織是一個蘿蔔一個坑，只要把人

填好、填滿，組織就可以正常運作。在工業時代應該如此，然而時至今日，所有的資訊爆炸透明，光是面試過程，都會被放在網路上評斷，如果還不改觀念，管理應該很難。 　　每個企業組織的文化不同，文化的走向，絕大部分是被老闆影響的。雖然說職場談的是能力及利益，但其實人是有情感的，如果老闆一心只想把員工當成賺錢的工具，員工也必然把老闆當作收入來源的工具。當出現收入更好的工作，自然會毫不眷戀的離開。但很多人就是存有這種自己可以索討，但別人必定得付出的心態，才會搞得自己痛苦不已。 　　隨著企業經營慢慢擴張，管理及應變的方法就必須改變。草創時期幾個人的規模，與員工成千上萬的大公司相比，管理方式絕對不同，如果決策

者不能及時跟上組織變革，且改變自己的心態，是很難蛻變成非常厲害的企業。這也是為什麼許多中型公司，無法再更上一層樓的瓶頸所在。 　　但不管多麼大的公司，管理工具是為了賦能人，而不是為了把人變成工具。尤其是網路世代，每個員工認同文化而願意為公司效力，盡心盡力的去創造價值，遠比安份守己的把事做好更重要。 　　獲邀閱讀大是文化出版的《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》，我感觸很深。因為創業其實只有兩件事，一是錢、一是人，把錢和人處理好，公司就可以持續營運不倒閉。但說真的，錢的事簡單，不管是找投資、借貸、節省成本還是擴增業務收入，都是一翻兩瞪眼，可立即見效的。 　　但管理人的困難之處，在於有各

種面向和立場，有許多情緒及角度。每個人都是不同的個體，如果不好好處理，看似小事，最後就會變成大事。我有個朋友脾氣暴躁，對待員工苛責，結果被員工背叛，將整個公司的生產線跟人員全都帶走，跳槽到競爭對手公司，原本破億的營業額歸零，搞到公司差點倒閉。積怨已久的情緒加上利益，讓員工做此決定，身為老闆的人實在無法說自己沒有責任。 　　站在巨人的肩膀上，絕對可以看得更遠。Amazon規模這麼大的企業，管理方式肯定有過人之處。書中針對各式各樣的狀況解說，是非常實用的管理工具書。我們都會遇到各種問題，得不斷學習、面對，才能走到最後。 　　本書非常推薦給想要好好學習管理的人，或想要在組織裡往上爬的人。有天也許

你會處在高位，這本書可以帶給你更寬廣的視野。   工作說明書──明文界定工作的責任範圍 「那個人請假的話，那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後，反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」，這些問題看似都不一樣，但其實有很多時候，可能是因為公司內缺少工作說明書（Job Description），個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞，責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切，因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。 亞馬遜內對於各個職位，都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述，各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說，負責下訂單的部門，其責任範圍便是「製作訂單、下

單給交易廠商並與廠商溝通，管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞，就不需要負責開發新廠商，這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍，和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。 亞馬遜追求每一位員工的成長，因此訂立目標時，絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長，所以公司才能成長。然而，每位員工是努力於徹底負起自己的責任，絕不會發生超出責任範圍，或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成，則交由每個人自行發揮。如此一來，員工才能成長。 部屬沒成長？人才不是培育出來的 曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次

都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」 當他們這樣問時，我通常會反問： 「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成嗎？」 「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實嗎？」 「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力嗎？」 如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。 明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」 只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，

員工自然會採取行動。

天花板掛勾進入發燒排行的影片

鋁擠型多向位基架模組化 展示整合系統之研發與應用 < 以商業展示陳列空間為例 >

為了解決天花板掛勾的問題，作者林瑞興 這樣論述：

摘　要 今日，全球多方密切關心循環經濟及環保議題，期以積極行動與措施來落實執行之。在建築與空間專業領域，綠色與環保裝修材料亦成為推動的重要課題與目標；特別針對破壞大自然生態、砍伐森林、開採石材，以提供給予建築室內裝修石材或木作裝修工程及系統傢俱等需求之商業行為。因此，本論文將針對以上現今社會困惑問題來思考並探究，以鋁擠型多向位基架模組化展示整合系統之創新研發為主題，期以具體技術與措施達到減緩破壞大自然及改善球環境惡化問題之目的。 本論文將應用鋁擠型材的可塑性特質及其可回收再利用之材料特性，整合筆者先前已申請的中華民國新型專利【M382367鋁擠型支架之連接器結構】及【M513329

LED散熱鋁基座暨快速組裝導電模組】，以完成創新研發室內裝修環保新材料、新系統之技術報告論文。本創新研發鋁擠型多向位基架模組化展示整合結構系統，不僅可適時徒手拆裝鋁擠型材結構及繃上布質表面材材料，亦可運用於包覆一般建築室內空間之牆壁面及內牆角、外牆角、兩面柱體、三面柱體及方形柱體等結構之解決方案，並能夠於適當之縱柱結構任意高度徒手裝置展示陳列板、架，並達到搬遷異地重複拆裝再利用之最佳效益與價值的環保概念 ; 此技術將有助於空間塑造上給予無限可能的設計裝修應用，進而達到商業空間展示陳列領域之創新思維，預期將提昇商業空間展示陳列另類的選擇，突破市場上既有的展示應用極限及改善循環經濟與環保之議題。

關鍵詞：鋁擠型、商業展示陳列、模組化展示架、牆面包覆系統

英語研究室：從語源、用法到文化記憶，連老外都驚嘆的趣味英語應用163選

為了解決天花板掛勾的問題，作者小泉牧夫 這樣論述：

◆打開天窗說亮話“talk turkey”為何和火雞有關？ ◆從密蘇里州來的人“from Missouri”不能隨便唬弄？ ◆除了die之外，形容到期的expire和從飯店退房的check out也有死亡之意！ ◆截止日叫deadline，其實是從囚犯離開監獄17英尺就會被射殺的死亡線而來！ ◆滾石不生苔A rolling stone gathers no moss在美國用來勸人要持續變化、在日本卻相反！？ 收錄大量日常生活會用到的單字、慣用語，道地俚語 涵蓋11大主題──人生、工作、詼諧、恐怖、動物、人體、植物、色彩、人名、地名、數字 從有趣的典故由來到應用情境，探索擁有豐富意涵的英語

表達精髓 無論初學者或多年英語學習者，都能從情境敘述中自然記住各種字句使用法  【本書特色】 ◆從時空背景解說該用語的由來脈絡，知其所以然更能幫助記憶 在智慧型手機成為主流的現代，或許有些新世代不知道打電話曾經是需要聽筒和數字轉盤的（「撥打」電話的dial即是由此而來）。但若你使用過數字轉盤電話，可能更無法理解「掛斷電話」為何叫hang up the phone或是hang up the receiver？「放下話筒」不是應該用hand down嗎？原來早期的電話是掛在牆上，說結束通話時是把電話機「往上掛」回牆上，而ring off the hook則是指連續不斷的鈴聲好像要把話機從掛勾給震飛

的誇張表現。  又，曾讓人聞之色變的Black Friday「黑色星期五」是來自1869年9月24日華爾街投機客因炒作黃金失敗引發的金融恐慌，但近幾年Black Friday有了完全不同的含意──指每年感恩節（11月第四個星期四）隔日的星期五，即聖誕購物季的開始。商店希望這波年終商機能帶來盈餘（in the black）而以「黑色星期五」稱之，至於為何盈餘會以黑色、虧損以赤字稱之，是因為以前的人記帳的時候，用黑色墨水標示進帳，紅色墨水標示支出，所以不要忘了「黑」也有正面含意。  ◆介紹如何用不同說法表達同一種狀態，拓展英語的表達應用深度 說到「死亡」，英語中至少有十多種敘述，除了直覺想到的di

e以及委婉表現的pass away，因事故或死於戰爭者是be killed，而expire這個動詞在臨床是「斷氣」、「臨終」的意思，也可以說return to dust（歸於塵土）、breath one’s last（嚥下最後一口氣）、go to one’s final rest（進入最後休息）以及在某種狀態或地點終了一生的end ones days (or life)等。 聖經裡常見give up the ghost的用法，這裡的ghost不是「幽靈」，而是「魂魄」、「靈魂」。be called by God／Heaven（蒙主寵召）meet／go to one’s Maker（去到創造者

身邊）也是宗教中跟死亡有關的說法，而口語中也會用跟爆米花一樣突然的pop off（暴斃）、如同自人生退房的check out、將籌碼結清為現金的cash in one’s checks來表示，最具代表性的則是等同「蹺辮子」的kick the bucket（踢水桶）這個口語表現。  ◆從語言學習不同國家及文化的思維方式 日本人認為滾石不生苔（A rolling stone gathers no moss.）旨在教人頻繁變換生活方式和工作並沒有好處，要在同一件事上不斷鑽研精進才能出人頭地；而美國人卻認為如果不動的話就會像河川裡的石頭長出多餘的青苔，所以要持續變化，才能常保身心年輕。書中有許多可從語

言表達感受不同國情與文化特性的用法，rubberneck bus（觀光巴士）也是其中之一。 rubberneck的字面解釋為「橡膠脖子」。觀光巴士導遊會在路上發號施令「請看右邊」、「請看左邊」，沿途解說名勝景點。乘客也隨導遊一聲令下一會兒向左、向右，一會兒又向後方轉頭，那脖子彷佛橡膠做成的，也成了rubberneck的由來。這類風趣詼諧的比喻，在英語的表現中俯拾即是，留待讀者細細品味。

離島免稅商店空間規劃設計技術報告-以綠島免稅商店為例

為了解決天花板掛勾的問題，作者許文哲 這樣論述：

本研究是以離島免稅商店設計為探討核心，透過資料蒐集、相關國內離島免稅商店及一般免稅商店案例，瞭解離島免稅商店產業的歷史與現況、離島免稅商店設置及空間理論，並透過資料的蒐集及案例分析獲得規劃設計的參考依循。經過漫長的時間完成了實質規劃設計與施工。離島免稅商店空間規劃設計之研究範圍，主要是以澎坊免稅商店位於綠島遊客中心兼售票處及港口、機場提貨處做為本設計研究範圍，空間面積2層樓共1815㎡。本研究藉由離島免稅商店的規劃設計達到以下目的，一、瞭解設置離島免稅商店的發展背景。二、不同類別的商品展售櫃在同空間中的整合。三、提供離島免稅商店符合法規基本空間及機能資料參考。四、瞭解離島免稅商店空間需求及展

示櫃機能。藉由相關案例分析中瞭解離島免稅購物商店的設計主題、空間構成及商品構成，已獲得本案空間規劃設計之參考依循，並以綠島當地人文背景及品牌精神做為設計主題，並將不同的商品類型，設計出不同商品展售櫃並與展示空間結合。相關離島免稅商店法令分析及案例分析，歸納出符合離島免稅商店設置的裝修規範及空間需求。