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這樣開店超賺！從數字管理、行銷戰略到菜單規劃全收錄

為了解決店面裝潢費用試算的問題，作者鬼頭宏昌 這樣論述：

你想自己開店嗎？ 你已開店但對營收不滿意嗎？ 本書專門解決關於開餐廳的疑難雜症！   　　不管是店址挑選或是行銷策略，開餐廳，一開始的選擇就決定生死。 　　本書作者鬼頭宏昌用6年讓20間居酒屋成為年收20億的連鎖餐廳，他是怎麼辦到的？ 　　他開店必賺的大原則，都在本書中！教你打造餐廳賺錢好體質！ 本書特色 　　店址選擇、菜單規劃、行銷策略…… 　　讓餐廳賺錢的訣竅都藏在細節裡 　　本書將徹底剖析成功開店的法則！ 作者簡介 鬼頭宏昌Kito Hiromasa 　　●現任餐飲業、服務業等多家加盟連鎖店的經營者。以邏輯思考與親身經驗見長的經營方法頗具實踐價值，深受各界肯定。 　　●大學

休學後，22歲進入父親經營的MAKOTO股份有限公司（後更名為「Q'ds Factories」）工作。並於同年開設居酒屋「旗籠家櫻店」，將此間店培育為餐飲業首屈一指的熱門店鋪。 　　●當該店業績滑落時，25歲的他被交付了經營權，以徹底的計數管理和嶄新的開店戰略為武器，在6年間讓底下的20間店（全部都是直營店）成長為年收20億日圓的外食連鎖餐廳。在這之後，更將其店培養為優良企業，在31歲時轉手賣出。 　　●接下來，又成立了FUTURE CONNECT（現為SBIC股份有限公司）。除此之外，他還設立外食相關業務的加盟總部，創設炸豬排、中華料理的餐點宅配事業，並進軍婚友社、健身房、社會福利等各領

域，同時致力於店鋪經營的輔助事業。 　　●著有《教你看懂小型店鋪的數字》、《小小餐飲店 真正的店長聖經——集客與人才管理的新通見》（書名皆為暫譯）等書。 序言 實際施行作者的成功方法後，大家的感想   CHAPTER 1選擇低風險市場與地段 1　開餐飲店，「一開始的選擇」定生死 2　就算沒有經營經驗，只要選對市場就能成功 3　如何找出「能取勝的市場」 4　徹底釐清「為什麼選擇那間店」 5　業態與地段的必勝方程式 6　比起跟風或好吃與否，選擇地段更關鍵   CHAPTER 2 認識基本的差異化戰略 1　成為小市場的第一名 2　把市場細分就是基本戰略 3　如何活用大型企業的品

牌名氣 4 不要挑戰比自己強的對手 5 求取差異，也要打對顧客的胃口 6 攻擊競爭對手的要害 7　嘗試做點其他人無法理解的事   CHAPTER 3 研發菜色，打造店鋪實力 1　比起服務態度，不如用菜色一較高下 2　規劃能賺錢的菜單 3　針對目標客層研發商品 4　銷售數據是調整菜單的基準 5　將食材數量與社群網站納入考量 6　故事之所在，價值之所在   CHAPTER 4 擬定集客與行銷戰略 1　口碑網站改寫了餐飲店的集客法則 2　店鋪裝潢才是吸引新顧客的最佳利器 3　若口碑跟商品均差，就加強促銷 4　冷門時段，不會變熱門 5　從男女比率著手，擬定行銷策略 6　解讀居酒屋裡的團體聚餐與散客  

CHAPTER 5 確實掌控數字管理 1　原料費是變動費用，銷售管理費是固定費用 2　店家只能控管成本率與兼職人事費 3　如何正確解讀損益計算表 4　掌握盤點，就能掌握經營 5　月單位試算表不夠即時 6　要釐清經費與投資的不同   CHAPTER 6 讓虧損店鋪起死回生 1　速戰速決挽救赤字店鋪 2　重新檢視目標客層的定位 3　配合商圈人口構思菜單 4　牢記：組織重生，等於店鋪重生 5　重新裝潢和行銷，以動員集客 6　推動複合式經營，大賺營業額   CHAPTER 7 大量展店成功術 1　只要有一點虧損，就不要推動多點展店 2　什麼程度算是「賺錢的店」？ 3　和民與薩莉亞的「賺錢」基準 4　

經營分店對上經營連鎖店 5　如何選擇直營或加盟？ 6　研發系統化作業，確保品管 7　用食譜戰略，徹底消除烹調疏失 8　慎選地段，降低開新店鋪的風險 9　如何蒐集理想的租屋資訊   CHAPTER 8 促進組織自我成長 1　資本要用自己的錢 2　創業剛起步時，透過獵頭或引薦求才 3　只雇用誠懇勤勞的員工 4　年營收未達30億日圓前，請堅持獨裁 5　建構關係緊密的單純組織 6　風險驅動人心 7　滿足員工物質面與精神面的需要   CHAPTER 9 磨練經營技巧 1　描繪成長企業的藍圖 2　無視現狀，有夢最美 3　從理想逆推出計畫 4　戰略與行動計畫必須每年翻新 5　努力鞏固信念 6　持續學習標準大

原則 7　持續挑戰，建立自信心 CHAPTER 10 認識與餐飲店相關的新潮流 1　不用資本也能創業的時代 2　經營要融入社會，此乃未來趨勢 3　不講究效率才能鞏固店鋪價值 4　「便宜沒好貨」的時代宣告落幕 5　聚焦國際旅客 6　有益於拓展事業板圖的M&A與轉讓經營 尾聲 序言   　　我踏入經營餐飲店的世界，已經有二十個年頭了。   　　距今約二十年前，當時才大三的我，是一名普通的大學生，肩上有著父親的期待，希望我接下家裡開的蔬果舖。 　　當我開始認真思考自己未來的時候，身旁的同學們正忙於一連串的求職面試活動，我一邊冷眼旁觀，一邊下定決心不當上班族，並要擁有自己的事業。當年，父母經

營的蔬果舖就在老家一樓，我在這樣的環境長大，或許有此決定是再自然不過的了。   　　下定決心之後，我便鎖定兩個主題，展開自主學習。 　　因為我雖然決心成為經營者，但是卻沒辦法想像自己若按照父親的期待，成為蔬果舖老闆後，可以成功。   　　學習主題之一，是連鎖商業理論。 　　連鎖商業理論，是把只有一間店面的熱門店舖拓展到100間、1000間店舖的連鎖展店理論。直到今天，我依舊深信連鎖商業理論才是經營商店的基本原則。   　　另一項學習主題，是蘭徹斯特法則（Lanchester’s Law）。 　　蘭徹斯特法則，是一種將弱者打敗強者的戰鬥守則，加以理論化的策略模式。 　　弗瑞德里克‧蘭徹斯

特（Frederick William Lanchester）是一名英國工程師，他在第一次世界大戰中歸納出一套戰略，而後，已故的田岡信夫先生把這套策略概念應用於商業領域，有系統的整理成經營戰略理論。當我還在念大學的時候，就已經把田岡先生的蘭徹斯特法則系列書籍全部讀完，扎實的把經營戰略的基礎放進腦袋。 　　田岡先生的經營戰略簡潔易懂，我深深被那個世界所吸引。   　　就像這樣，在開始自己的事業之前，我就學到了連鎖商業理論與蘭徹斯特法則這兩項在現代也能暢行無阻的經商大原則。所以我一反父親的期盼，沒有選擇蔬果舖，而決意在外食產業創業。 　　這段詳細過程我會在本書清楚說明，但總而言之，蘭徹斯特法則

使我得出一個明確的答案，那就是，就算我接下父親的蔬果舖也不會有什麼未來。   　　與父親討論過後，我沒有接手蔬果舖，而是另起爐灶開創居酒屋事業。大學輟學那年我二十二歲，在父親公司的名下另開了新事業，那就是在名古屋市內開了一家居酒屋「旗籠家櫻店」，這間店舖打從創業之初就獲得了很大的成功。 　　居酒屋本身並沒有很大，只有二十八坪，但每個月都能締造七百五十萬日圓的營收，以及三百萬日圓的利潤。假使我當年是用自己的資本經營這間店舖，那麼加上董監事酬勞後，我的年收在二十二歲那年就會上看四千萬日圓了。   　　從二十二歲那年起的連續三年，我擔任旗籠家櫻店的店長，帶領該店成長為生意興隆的店鋪。二十五歲時父親

把經營權交棒給我，我便趁勝追擊開始推動「旗籠家」的連鎖展店計畫。 　　六年下來，我成功讓「旗籠家」成長為一間擁有二十間店鋪、年營收二十億日圓的公司，並在業績巔峰之時把公司賣出。獲益超過六億日圓。   　　賣出的同時我也辭職離開公司，沒有工作的我，把從決定開餐飲店到脫手賣出的一連串手法與想法彙整成書。承蒙讀者厚愛，我的書評價很好，獲得出版後續四本系列書籍的機會。 　　我生來就有創業家的氣質，沒過多久又想重回實業經營的世界，於是我在2009年成立加盟總部，專門經營能以低資本創業的事業。因為經歷雷曼風暴後，我確信未來將會是小規模商業加盟的時代。   　　先是開立食酒店，接著我陸續又跨足沾麵店、宅

配餐點等各項外食相關事業，也將業務拓展到外食產業之外，好比說健身房、婚友社、就業持續支援A型（註1）等等，主打低資本商業，用加盟或業務委託的大架構推動多點展店。目前，以宅配餐點為主體的店舖數量一共有一百三十間之多，事業即將進入擴張的全盛時期。   　　我在二十二歲那年創辦的居酒屋事業，以直營店模式展店二十間，目前的事業則共有一百三十間加盟店。這樣看來，我認為我創立的每一間公司，都算得上已達成功的水準。 　　外食產業競爭激烈，變動急速，想在業界接連成功絕對不是一件易事。而我之所以能一次又一次成功，全是因為我一路堅守著經營餐飲店的原理與原則所致。 　　換句話說，一切都是因為我懂得必勝的理論。

  　　很多經營者渴望得知具體的事例跟技巧。 　　然而，不論時勢如何變動，身為一名經營者真正需要的知識，應該是那不變的經營原理與原則。想要創業成功，就必須持續掌握時勢並堅守原理原則才行，而且缺一不可。   　　接下來這本書裡，會詳細說明是什麼樣的餐飲店經營秘方，讓我這樣的新手也能從這劇變的二十年脫穎而出。除此之外，我希望書裡的秘方能融會貫通，在所有業種與業態大展身手。   　　如果讀者能將此書從頭看到尾，將是我最大的榮幸。 2015年10月　鬼頭宏昌   　　註1：此類事業以身心障礙者為對象，因其難受一般企業雇用，而專門針對身障者提供就業機會或必要訓練。 2　就算沒有經營經驗，只要選對

市場就能成功 接下來，我會稍微解釋一下，為什麼我在學生時期會選擇居酒屋創業。 序言裡面也提過，我原本是生來當蔬果店接班人的。可是蔬果店就是去市場買菜進貨，然後擺出來賣，幾乎沒有能增添附加價值的地方。 不能增添附加價值意味著毛利很低，所以賣場面積愈大的店面愈占優勢。大型超市能透過大量採購蔬菜，達成低價販售，想和這類超市競爭註定討不了好。 後來我因為一些機緣巧合，開始對外食產業產生興趣，便著手調查外食產業的業界結構。結果發現，當年高達25兆日圓的這座龐大市場，是由約80萬間餐飲店鋪構成的。 那時候外食產業界第1名的龍頭企業是日本麥當勞公司（以下簡稱為麥當勞），第2名是日本Skylark餐飲集團。這

兩大巨頭加起來的店鋪總數，只有約7000～7500間左右。在整片市場約80萬間店鋪中，7000～7500間這個數字，甚至連1%的比率都不到。 若轉而調查營業額，外食產業前20強的營業額全部加總起來，也約莫只有8%的占有率。 像這種市場規模龐大，龍頭企業寡占（※商品或服務市場被少數企業主導的狀況）程度卻很低的業界，就是可望投入的目標市場。 另一方面，便利商店雖然和居酒屋一樣都是需要店面的生意，但這兩者的情況卻完全相反。現在的便利商店業界，以位居榜首的7-Eleven JAPAN企業為首，被羅森（Lawson）、全家便利超商（Family mart）等等超級巨頭寡占的程度持續升高，已經不是能憑個人

之力投入就能獲得成功的地方了。 綜合前文所述，我們知道外食產業是值得投入的業界。問題是接下來該選擇哪一種業種與業態經營？而我相中居酒屋創業的理由如上所述，就是因為居酒屋業界「市場規模龐大，龍頭寡占程度很低」。 我決心創業時，正值「村來」、「養老乃瀧」、「坪八」這些先行的連鎖居酒屋呼風喚雨的年代。賺進業界第一的營業額，就是這類大型連鎖集團的經營目標。 想拿下業界龍頭就必須祭出業界最便宜的價格，因為客單價愈低，市場規模愈大。由此可以想見，這些先行的連鎖居酒屋領先集團，想必已達業界中客單價的最低水準，若試圖再把客單價往下壓，事業很可能會面臨崩盤。 餐飲店的宿命，就是有「桌數」這個物理上限，因此若不能

設定一定數字以上的客單價，那就沒辦法獲利。