晶元光電電話的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列問答集和整理懶人包

彭建文PJ法：高效工作者的問題分析與決策：世界級的企業這樣子解決問題，透過PJ法的「步驟+工具表格+思維+心法」，快速提升解決問題的能力!

為了解決晶元光電電話的問題，作者彭建文 這樣論述：

2萬多名學員見證推薦！超過150家企業口碑肯定！   全球首創 PJ法「問題分析與決策」系統性方法論融合三大元素 1.萃取10年台積電經驗 2.融合世界經典解決問題工具與方法 3.整合10年兩岸輔導實務   職場年資五年以下的你： 1.先單獨學習PJ法裡的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。 2.單獨學習本書所有工具，在職場上遇到問題時，可以單獨利用這些工具解決問題。   職場年資五年以上的你： 1.先熟悉PJ法裡的8P步驟，再熟悉每個步驟裡的小步驟，讓所有步驟成為問題分析與決策的思維邏輯。 2.學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P步驟與相對應的工具，一步一

步解決問題。   ───｜強力推薦｜─── 城邦媒體集團首席執行長／何飛鵬 中原大學工業與系統工程系教授／江瑞清 振鋒企業董事長／洪榮德 知名講師、作家、主持人／謝文憲 超級數字力創辦人／林明樟 大人學共同創辦人／姚詩豪 #解決問題的重要性 人人會PJ，個個是菁英 面對每一階段的角色與任務，無論喜歡與否，都必須正視並解決每一次任務所遭遇的困難與挑戰，才能一次又一次累積小本事，在一次次「小」的累加之後，終可加總成「大」的能量，因為成功沒有「奇蹟」，只有「累積」。 證嚴法師面對煩惱有四他：面對他、接受他、處理他、放下他。我個人深受啟發，因為只有勇敢面對並解決問題的人，才有可能逆轉勝，而且「本

事」沒有那麼困難擁有，所謂的本事，只是解決每一次問題所累積出來的高度而已。 試問諸位，想在自己的場域成為有勇、有謀、有力的菁英嗎？想成為同儕眼中獨一無二的菁英嗎？想成為主管心目中唯一的救火菁英嗎？ 如果你的答案是「No」，那麼，我書中所談可能無法直接幫助你。 如果你的答案是「Yes」，那麼，我接下來要談的PJ法就值得你細細領略。 什麼是「菁英」呢？我認為「菁英」必定具備很強的邏輯思考能力，因思路清晰，問題便無所逃遁，自然容易找出解決問題的良策，通常我稱這種能力為「問題分析與決策能力」。 然而，「問題分析與決策能力」是與生俱來的嗎？還是可以藉由步驟的習得而晉身菁英之列呢？我認為與生俱來或許有之，

但總歸鳳毛麟角，換言之，透過工具或方法的後天習得才是相對多數，因此，學習一套有系統、有方法、有步驟的問題分析與決策能力，就顯得非常重要了。我將這套自我創發的武功祕笈稱為「PJ法」，我非常確信，只要大家能夠好好學習「PJ法」，必定可成為善於「問題分析與決策」的「菁英」。 為何我敢這樣大言不慚的推薦「PJ法」呢？因為我在各企業中推廣並執行「PJ法」已行之多年，凡事能夠藉不斷練習「PJ法」並將其落實於工作者，不管是主管或是下屬，皆給予極為正面的肯定與回饋，這在在說明「PJ法」能夠藉由步驟拆解抽象的思考邏輯、能夠化平凡為菁英。 那麼，到底什麼是「PJ法」呢？簡言之，「PJ法」係一套全面性、系統性、可行

性的問題分析與決策方法： PJ法精神：PJ法(步驟＋心法)＋使用正確工具 PJ法嚴謹度：思考模式瞻前又顧後＋問題處理邏輯步驟化，因此，問題解決可以層層遞進直搗核心。 PJ法數據化：從蒐集數據、分析資料、找出真因、驗證對策，讓數字會說話。 倘若個人能夠習得「PJ法」，那麼，問題分析與決策的能力必然向上攀升，同儕、主管必定可以感受個人大幅成長的曲線。倘若企業端能夠導入這套方法論，企業將形成持續改善創新的企業文化，而且不管是個人能力的提升或是企業文化的形塑，都在客戶端施行「PJ法」後，得到改變成功的實例。   因此，人人會PJ法、個個皆菁英，企業會PJ法、個個皆卓越！   其實，多年以來，一直想撰寫

「系統性問題分析與決策」方法論的夢想未曾間斷，只是礙於個人資歷尚淺、積累能量未達勃發之境，故每每只聞樓梯響，不見人下來。經過這些年來回於二岸三地之間、出入問題分析與決策以及創意思考的相互辯證，終得以將所學與實踐的成果付梓出版，一方面圓了自己多年的夢想，另一方面更期盼PJ法得以為職場人士帶來些許的幫助。 這本書的完成，首先我先要感謝我的夥伴教練侯安璐老師，在整個書的製作過程中，有幸能夠得到安璐老師的協助，讓我得以完成我的新書內容，在取名字的時候、新書內容的構思、每一個章節的架構，安璐老師也協助提供非常多的點子。另外也要謝謝我的特助Eva在寫書的過程中，不斷幫我處理文書的部分以及圖形的表達。另外我

要謝謝我的父母親、我的太太妙昇，以及我兩個可愛的小朋友翊程跟聖珉，謝謝他們的支持，讓我沒有無後顧之憂的去追求我的夢想！ 最後也謝謝這幾年來所有我授課或是輔導的企業跟朋友，謝謝你們，沒有你們課程跟輔導的需求，就不會產生那麼完整的PJ法。更要感謝在職場上受過台積電公司10年多的洗禮與學習，沒有台積電的經歷，就不會有PJ法的誕生。 ───｜如何閱讀此書｜─── 整本書的內容，主要是在說明高效能工作者的問題分析與決策的方法，也就是「PJ法」。這個方法裡面有八個步驟，每一個步驟還有一些小步驟，在每一個步驟裡面，你會學習到一些工具，因此針對不同的讀者，你可以按照下面提供的方式來閱讀此書，對你的幫助會

更大。   ※職場年資五年以下的人 如果你進入職場不滿五年，可以朝下面兩個角度學習： 先單獨學習PJ法的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。 單獨學習本書內的所有工具，當你在職場上遇到問題時，你可以單獨利用本書的一些工具來解決這些問題。   ※職場年資五年以上的人 如果你進職場已有一段時間，可以照下面的方式閱讀此書： 先熟悉PJ法裡面的8P步驟，再熟悉每一個步驟裡面的小步驟，讓所有的步驟成為你問題分析與決策的思維邏輯。 學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P的步驟與相對應的工具，一步一步去解決你的問題。   ※在企業內推行 如果你是一位企業內推動持續改善文化或問題

解決的相關同仁，你可以按照下面的建議去閱讀此書： 你可以找一群人，先熟悉PJ法裡面的步驟跟工具。 把工作上實際遇到的問題，要求這一群人試著按照書裡面的步驟跟工具去解決。 解決完之後，找相關的人分享這個解決問題的過程。 如果成效不錯，你就可以再找另外的一群人，利用上面的方法，慢慢的把這些解決問題的步驟跟工具，推行到其他相關的人員。 最後你可以把這些方法跟步驟，讓它成為公司內解決問題的共通語言，並且訂定一些制度，讓公司可以形成持續改善或持續創新的一種文化。 為什麼問題分析與解決方法論那麼重要？ 大家都認為「解決問題」很重要，因此過去教學時，我都不會在這部分著墨太多。只是某次在科技大廠授課時，我

問了學員這個問題，意外發現學員寫出了很多他們認為解決問題的重要性，整理了20點如下：   01、避免重複發生相同的問題。 02、不解決此問題會導致該功能無作用。 03、沒有好的分析，就沒有好的解決。 04、解決後產品才能量產。 05、問題分析方向錯誤，會導致結論嚴重錯誤，知道方向卻沒有好的解決方案，也會很可惜。 06、人一生會一直碰到問題，如何在短時間內精準分析，就可以為自己創造更多時間。 07、解決更深的問題。 08、往對的方向前進。 09、常遇到問題時，最怕不知道方向，也沒有解決方法，所以了解問題的根源並解決是很重要的。 10、提升工作效率。 11、使用系統性方法，讓解決問題花費的時間縮短

。 12、使問題永遠不再發生。 13、有效的解決問題可以減少時間浪費、人力消耗與成本花費。 14、可以洞悉事情的重點、問題點及發想點。 15、可以加快解決問題的時間。 16、方向錯誤會無法解決，浪費很多時間，嚴重的話會產生另外的問題。 17、人生、生活和工作，處處都是問題，歸類和變簡單能夠有效解決。 18、要解決問題，就要先分析問題，找到真正根源的原因，才能有效達到解決。 19、理解問題之邏輯並分析，將其運用於各種事情，加速解決。 20、讓工作更順利、快速、正確。   日本著名的管理學家大前研一曾經提過，提升即戰力的三個關鍵能力：語言力、財務力與問題解決力，所以解決問題能力是二十一世紀職場人士

非常重要的能力之一。每個人從出生開始懂事以來，你就會遇到很多的問題，可能是生活上或是工作上的問題，所以每一個人無時無刻都在解決問題。 另外，前台積電董事長張忠謀先生曾說：「經理人最大的責任是在於知道方向、找出重點以及想出解決問題的方法。」 過去幾年在我擔任兩岸的問題分析與解決講師跟顧問的經歷中，企業最常培訓的課程，以排名來看，問題分析與解決的課程絕對會在前三名。這顯示了不管時代如何變遷，在培訓的項目中，問題分析與解決的課程依然是企業最重視的能力。 為什麼問題解決力的培訓那麼重要呢？那是因為大家在解決問題的時候，都很習慣的用自己的專業跟經驗來解決，就算當下問題解決了，過一陣子又會再度浮現。又或者

你問他問題是如何解決的，對方說出來的解決方法與邏輯總覺得怪怪的。更慘的是，有些人的經驗與專業都不夠，那麼解決問題就更慘了。 過去我在台積電工作時，體會到「問題是智慧的迷宮，探索問題才能獲得新知」，這一句話的意思要鼓勵大家主動去發現問題。在解決問題的過程中，不斷的練習方法論，加上你個人的專業與經驗輔助，你就會不斷獲得新的知識，當然也會不斷的成長。 當你解決問題的能力增強，代表你對公司的價值越來越高，相對的，你的職位也會越爬越高。所以你想成為職場上的強者，提早養成問題分析與解決方法論的思維是非常重要的。現在的職場非常殘酷，問題也相對比以前更複雜，如果你用過去的思維解決現在的問題，只會越來越辛苦，你

不解決問題，時間會把你解決掉。 那麼何時需要一套系統性的問題解決方法呢？ 我常說，簡單的問題可以用經驗來解決，但是複雜度較高且困難的問題，就需要遵循一套方法論來解決問題。 另外，如果你自認為你解決問題的邏輯不夠強，你更需要學習系統性的問題解決方法。 在組織或團體內，如果想提升整個組織或團體的績效，讓每個成員都有共同的語言，那麼我會建議公司導入這套方法論，它可以成為公司非常堅強軟實力的持續改善文化。一開始導入的時候效果可能不是那麼明顯，幾年後企業就會發現，有導入問題解決方法論的企業都是更加茁壯與成長。 你在職場上常犯哪些解決問題的錯誤？ 大部分的人在解決問題時，喜歡依靠個人經驗與專業判斷

，常常會發現問題解決了，但是後續又有其他問題發生。所以你解決掉的可能不是真正的原因，或者只是看到了問題就直接思考對策。 這樣的情形大家是不是很熟悉呢？我常常喜歡在企業培訓的課程中問大家一個問題：「大家在解決問題時常常犯哪些錯誤？」幾分鐘後就可以收到學員各式各樣的答案，或許這些是他們的切身之痛，所以寫起來特別有感，其中常見的答案有：   01、頭痛醫頭，腳痛醫腳。 02、慣性思維處理問題，陷在既有框架中。 03、常會怪罪時間不夠而無法好好分析與解決問題。 04、常看到問題就直接想原因或對策。 05、對策不夠創新或缺乏副作用的分析。 06、上面主管叫你做什麼專案，就毫不思考的埋頭去做。 07、問題

解決不久後，又再度發生。 08、沒有方法，沒有工具，都靠經驗。 09、有使用方法、工具，只是經驗或主觀意識凌駕在方法、工具之上。 10、官大學問大，老闆說了算。 11、描述問題不夠全面，很想一下子就全面性解決問題。   針對前面的錯誤，大家可以想一下，如果是你，你會犯哪些錯誤呢？如果你犯的錯誤很少，那麼恭喜你；如果犯的錯誤比較多，那就很麻煩了，你可能上班都被問題追著跑。 另外，由於我常年輔導企業的問題分析與解決的專案，能更深入看到問題分析與解決的錯誤，而且不管企業的規模大小，或是產業別的不同，普遍的錯誤幾乎都很一致，例如： 01、驗證缺乏說服力強的客觀數字。 02、問題的對策，都是大家耳熟能

詳的對策，比如：加強教育訓練、加強宣導、導入自動化、增加人力等等，看不到很有創意的對策。 03、整個問題解決的過程，沒有把利害關係人找進來討論。 04、喜歡解決比較簡單的問題，對複雜的問題都不會主動解決。 05、問題的原因探討跟對策探討，還是用自己的慣性思維想出來的。 06、原因跟對策沒有全面性探討。   這些錯誤的發生，其實是可以用方法與工具來解決，當然也需要解決問題的一些新思維，這裡所指的新思維，倒不是指「全新」的思維，而是提供給你不同的解決問題思考方向，進而避免這些錯誤的發生。 另外很神奇的是，上述這些錯誤，大部分都可以藉由一套問題分析與解決的方法論來解決，這並不誇張，而是這套方法論經我

這幾年的實證，已經有不少職場人士與企業見證過，效果都非常好。 在此也提供給職場人士，看看自己得到幾分，請參考「附錄1：常見問題分析與決策症狀評量表」幫自己做測驗，有沒有都犯了問題分析與解決的一些常見症狀？如果真的有也不必擔心，只要循序漸進依照書中的步驟與方法，就可以慢慢的一一調整過來。 另外，我也特別設計了一張「附錄2：PJ法問題分析與決策能力量表」，可以運用在閱讀本書之前與之後，幫自己的問題分析與決策能力做個前後評量，讓自己的學習更上手！   如何培養解決問題的新思維？ 當我們解決問題的時候，總是習慣用過去的方法與思維來達成目標，當然效果有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。真正解決

問題的新思維，是從結果來思考最佳方法的思考模式。 和大家分享一個自己輔導企業的小故事。 有一家公司的人資部門，最近幾年都有一個頭痛的問題，就是要如何「提高新人面試人數與報到率」，分析後發現，「新人面試人數」始終不足，平均僅需求人數的1.3倍，而「新人報到率」也偏低，平均只有45％。 這個問題已經嚴重影響人資部門的信心，也造成面試成本的浪費，錄取後未報到，就必須反覆面試，造成人力調度吃緊、加班時數攀高、生產產能受限，進而影響公司的業績。 過去公司的人資部門，都是習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，他們認為是外部就業市場的結構產生變化，影響求職者的任職意願，而他們最常實施的對策，是花錢尋找好的招

募管道與持續強化公司的形象，也就是他們還是習慣於從方法到結果的思考模式。這種思考模式效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 在這個過程中，我也看得出來人資部門的無奈，即使你真心想解決問題，卻依然受到習慣做法的影響而無法順利解決，而且有些問題可能無法用常用的習慣方法來解決。 反向的思考方式：從結果到方法 從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】先針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。 建議企業設立一個專案，採用方式一來解決「如何提高新人面試人數與報到率」。 深入問題分析發現，每一個招募管道的履歷數均未達需求數，報到率以「建教合作、

離職回任」最高，其次為「親友介紹」。錄取後未報到的原因，經過分析發現，未報到的新人都未接電話，因此無法知道原因，還有就是對方已經找到其他工作以及公司距離家裡比較遠。 問題分析後接著原因分析，而這個步驟的原因發散，是打破思維框架的重要關鍵。 經過原因分析後，我們有重大發現，原來造成面試數偏低的真正原因是「工作與福利不具吸引力」與「不知道公司有缺人」，而造成報到率偏低的真正原因是「薪資不如預期」、「面試過程感受不佳」與「報到準備資料繁雜」。 這些的原因分析，讓大家真正了解到，不要只靠直覺或經驗來分析，只有佐證資料才能說服別人。 接下來我們需要針對每一個真因來思考對策。過去大家習慣針對一個真因思考一

到兩種對策，而想出來的這些對策，也都是過去所知道的對策，沒有任何創新的做法，其實他們都很用力去想，但就是想不出來。 我常說，如果過去這些對策有效果，問題還會不能解決嗎？就是因為過去這些做法的效果有限，所以問題才沒有解決。 因此我要大家打破思維的框架，針對每一個真因，思考五個以上的對策，而且要運用創意的工具或技巧，來協助你想出有創意的方案。 其中有一個對策的思考，就是運用標竿學習方法，然後改良一下，就可以形成你的創意，簡單的說：「借用＋改良＝你的點子」。 對策就是「強化招募廣告之工作說明」，我要大家去參考其他產業招募廣告的工作說明，是否有些是我們可以參考的？過程中，我們也重新盤點並分類列出各項福

利，然後增加各組工作內容的具體介紹。 另外，我們也針對「面談流程」與「面試直接通知錄取與否的流程」等進行優化調整。 對策實施後，「新人面試人數」從需求數的1.3倍，大幅成長到5倍，而「新人報到率」也從原本的45％提高至80％。 而且這個創意根本都沒有花費任何成本。事後同仁都說，這麼簡單的創意，為什麼過去我們都沒有想到！ 其實理由很簡單，就是大家都習慣過去的做法，不習慣反向的思考方法，因此只要能夠跳出框架，要想出好的創意解決問題，真的不難。   【方式二】要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 我在講授「創意思考」相關的企業內訓課程時，都會丟一個問題問學員，就是如果一個問題要在一小時內想出200

個點子，我要學員去思考有哪些方法可以達成此目標？ 大家的想法都是在公司裡找部門同仁來腦力激盪，於是我便接著問大家，還有其它方法嗎？還有其它方法嗎？結果得到的答案都是只有這個方法，也想不出其他的方法。 從這個問題就可以發現，大家的思維框架都圍繞在公司的部門同仁，因此大家都還是習慣從方法到結果的思考模式，而不是從結果到方法的反向思考方式。 上面的任務是，一個問題要在一個小時內想出200個點子，有哪些方法可以達成此目標？要達成目標或任務，最好的方法又是什麼？ 除了在公司裡找部門同仁腦力激盪外，當然還有幾個方法可以試試，例如把部門同仁擴大到公司全部同仁、Facebook的社交功能、Line的社交功能、

可以與萬人馬拉松活動合作收集點子、可以與萬人橫渡日月潭活動合作收集點子……等等。 想像一下，Facebook的社交功能點子，如果你的Facebook有1800位朋友，你把你的問題寫上去，然後增加一點誘因，鼓勵Facebook的朋友寫下他的點子，我相信要在短時間收集200個點子應該不難才是。 從這個例子發現，當我們在解決問題的時候，我們還是很習慣性用過去的方法與思維來達成目標，而不習慣用從結果到方法的思考模式，要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 如何培養解決問題新思維？ 我們習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 真正解決問題的新思維，

是反向的思考方式，從結果來思考最佳方法的思考模式。從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】 針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。   【方式二】 要達成目標或任務，思考最好的方法會是什麼？   如果你想培養解決問題新思維，成為解決問題的高手，不妨多試試從結果到方法的思考模式，然後多加練習，你也可以成為解決問題的高手，進而幫助你在職場加分喔！

週一清晨的領導課（全新修訂版）

為了解決晶元光電電話的問題，作者大衛‧科特萊爾 這樣論述：

　　亞馬遜網路書店五顆星評價 　　領導管理類圖書銷售量第一 　　全球暢銷冠軍的領導力培訓手冊 　　 　　「別忙著管理，趕快領導吧！」 　　傑克‧威爾許（Jack Walch）前通用電氣執行長　　 　　 　　晶元光電、三立電視、信義房屋、震旦通訊、偉詮電子……等台灣知名企業；IBM、沃爾瑪、艾克森美孚、花旗集團、通用電氣等90％的世界500大企業，爭相採用本書，作為員工訓練的必備課程。 　　 　　8堂課，從平凡邁向卓越的成功之路 　　 　　輕鬆的故事、精闢的見解，一語道破領導學的價值核心。 　　風靡世界百大企業的領導理念和工作法則， 　　領導者不能不知道的絕對鐵律。 　　 　　「只在意部屬的

缺點，這不僅是愚蠢，也是不負責任的。」 　　管理學之父──彼得‧杜拉克（Peter Drucker） 　　 　　不要再抱怨老闆、責怪部屬了，趕快提昇自己的領導POWER吧！ 　　 作者簡介 大衛‧科特萊爾（David Cottrell） 　　聲蜚國際的領導學顧問、教育家及演講者。與《誰搬走了我的乳酪》作者史賓塞‧強森（Spencer Johnson）和《一分鐘經理人》作者肯恩‧布蘭查（Kenneth Blanchard）同為美國演講者協會的主要成員。任職於基石領導學研究機構（CornerStone Leadership Institute）的總裁和CEO。 　　大衛‧科特萊爾在領導學

和客戶服務方面的真知灼見與敏銳洞察力，使他成為最受歡迎的培訓大師。而本書也與他本人一樣，不但擁有廣大的讀者支持與喜愛，更獲得了極高的評價— 　　「最值得關注的實在派領導學大師！」 　　「充滿激情的演說家，充滿自信的教授我們每天都要面對的各種問題。」 　　「一個絕妙的故事，與讀者分享如何用言談來灌輸領導知識的經驗」 　　「充滿激情、知識淵博、熱情洋溢，語句非常流暢。」   前言 專家推薦 Chapter1    第1章    司機與乘客 Chapter 2    第2章    分辨事情的輕重緩急 Chapter 3    第3章    逃離管理黑洞 Chapter 4  

 第4章    正確，就要堅持 Chapter 5    第5章    僱用合適的員工 Chapter 6    第6章    效率！效率！ Chapter 7    第7章    桶子和杓子 Chapter 8    第8章    進入學習地帶 後記 附錄    湯尼的良言集錦 附錄    領導學原則   Preface前言 　　 　　兩年前……一切都不如人意。 　　 　　那些日子，我一直待在世界前500大企業之一的某家公司擔任部門經理，事業原本一帆風順。然而，當時我卻突然陷入了某種瓶頸──儘管比以往更加兢兢業業，但似乎除了疲憊之外，一無所獲；我無暇與孩子相處，婚姻出現危機，而且健康

狀況每況愈下，每天在生活的漩渦中苦苦掙扎。 　　 　　工作時，下屬也被我的情緒影響，心煩意亂，結果導致業績持續下滑；於是，改善業績又成為了我們的重擔。一切的壓力幾乎都快超出可以忍受的極限了，說實話，我已經想要放棄，我開始喪失自信，質疑起自己的領導能力。 　　 　　但如果我不能勝任目前的職位，我又該何去何從？如果過去的成功只是市場景氣造成的假象，如果一切的成功都只是偶然的幸運造成的，那我又該怎麼辦呢？面對這些疑惑，可悲的是，我完全無法回答自己心中的問題……我已經進退維谷了。 　　 　　我迫切地需要與人溝通，希望有人能夠聆聽我的情況並提供有效的建議，我並不需要那些無關痛養的風涼話。 　　 　　某個

週末，我在電視轉播的業餘高爾夫球賽上，看見父親的朋友──湯尼．派爾斯（TonyPearce）。湯尼是一位處於半退休狀態的商業領導者，他大半的時間都花在寫書和培訓高級主管上。雖然我不知道他的確切年紀，但他看起來只稍長我幾歲，只不過他的經驗顯然比我豐富多了，已經功成名就。 　　 　　而雖然他在工作上獲得巨大的成功，湯尼並沒有因此變得尖酸刻薄或是腦滿腸肥。他那運動員般的健美體魄以及充滿魅力的個性，已經成為商界的傳奇。 　　 　　湯尼是一位能夠「妙手回春的專家」，他曾經拯救多家公司免於破產並增加盈利。他還曾兩度被不同的權威機構頒贈「年度企業家」的榮譽頭銜。湯尼目前任職於一家商業委員會，致力於促進公司高

級主管的領導理論建設。 　　 　　湯尼在職業生涯中，不僅已賺得可觀的財富，更可貴的是，他傾注大量的時間和金錢幫助他人，因而博得了大眾的高度讚譽。他的正直和美德令人欽服。 　　 　　我的祖父稱他為「真正的紳士」。我的父親也很尊崇他，在其經商生涯中，經常向湯尼諮詢各種問題。 　　 　　我渴望成為像湯尼那樣的人──聰明睿智、受人尊重、自信十足，而且又是受人歡迎的演說家及良師益友。 　　 　　大學畢業時，湯尼曾寫了一封祝賀信給我。也許是出於某種預感，我一直將它珍藏至今。 　　 　　親愛的傑夫： 　　 　　恭喜你大學畢業了。你已經度過生命中最美好的一段時光。　　 　　現在，你即將踏入職業生涯，我相信你在

自己選擇的領域中，一定會獲得成功。　　 　　當你需要與某個人談談個人或工作方面的問題時，我很樂意將自己的經驗傳授給你，千萬不要客氣。　　 　　寄予最誠摯的祝福。 　　 　　湯尼．派爾斯 　　 　　或許，這正是一個預兆，我也許該跟湯尼談談。但我和湯尼很久沒見面了，從我們最後一次見面到現在，已經過了很多年。我懷疑我打電話給他時，他是否還記得我。我甚至不確定他是否願意與我見面，畢竟全國各大公司的CEO都爭相邀請他。 　　 　　內心掙扎許久，我終於決定打電話，反正打通電話對我也不會有什麼損失。更何況我正面臨困境，極需力挽狂瀾。 　　 　　於是，我鼓起勇氣打電話過去。 　　 　　我感到有點緊張，怕他

不記得我。我突然覺得自己真是個傻瓜，即使他還記得我，那封祝賀信到現在早就過了許多年，何況那也算不上是一個承諾。 　　 　　但短短幾秒過後，我就放下了一顆惴惴不安的心，顧慮完全消失。 　　 　　電話接通了，我報上名字：「我是傑夫．華爾特。」湯尼一聽，立刻就知道我是誰。他親切地詢問我父親過世後，母親的身體狀況如何等等，然後告訴我，他很高興能接到我的電話。 　　 　　湯尼親切的態度讓我想起那封信，這麼多年過去了，他依然這麼和善。 　　 　　簡短的寒暄之後，湯尼卻一直沒有提到那封信。於是，我主動告訴他自己在工作上遇到了瓶頸，想向他請教──如果他願意與我會面一談的話…… 　　 　　在簡單理解我所面臨的困

難後，他表示，若我能答應他兩個條件，他就願意幫助我。 　　 　　首先，他並不打算幫我解決實際遇到的問題，和這個比較起來，他更關心如何從根本上讓我成為一名快樂且成功的領導者。為了達到這個目標，我們需要一段很長的時間，所以我必須連續八週的每週一都與他見面。 　　 　　其次，湯尼還要求我與他人分享從這裡學到的經驗和教訓。他說我所遇到的問題，都不是單一的個案，其他人也可以從我的經歷中學習成長。 　　 　　我太高興了，湯尼竟然答應連續八週與我面談。不過，當我問他是否可以在週末而非週一見面時，他表示他的時間表不允許。最後，我接受他提出的條件，當時還暗自思量：「如果週一清晨的會談效果不佳，反而耽誤到了工作，

那再想辦法得體地推掉後面的會談吧。」 　　 　　沒想到，我與湯尼「週一清晨」的八次會談，最後竟成為我畢生難忘的經驗。腦海中一次也不曾出現過要推掉會談的念頭。 　　 　　至於第二個條件──教導他人──這正是我撰寫本書的用意。 　　 　　我很高興讀者能夠讀到這本《週一清晨的領導課》，也希望看完的人能夠分享並指導他人這些湯尼教給我的寶貴經驗。希望所有的人都能樂在其中，並學以致用。　　 Chapter1司機與乘客 從下屬升為領導者，你必須有所成長。只有承擔所有的責任，才能制定計畫來達成目標。當我離家趕赴與湯尼的第一次會談時，天空正下著雨，天色陰暗。 事實上，我對會談能否改善我的窘境感到半信半疑，也

許這充其量只是一種暫時的慰藉罷了。畢竟，我已經為世界頂尖級的公司工作若干年，其間更多次參加各種管理培訓課程，深知其效用有限。只是幾次的會談又能產生多大的功效呢？ 然而，我不得不提醒自己──如果一切順遂，我就不會打電話給湯尼了。現在我正面臨生涯中的危機，無論如何在某些方面一定要有所改變。「加油！」我鞭策自己。「全國各地的CEO都想聽取湯尼的忠告，他能抽空與你面談你應該感到慶幸才對。」 我們約好八點半碰面，但路況受到下雨的影響，我開車到達湯尼家時已經八點四十分了。湯尼站在門口等我，看上去像是剛從《GQ》（Gentlemen's Quarterly）中走出來一樣有型。 「早安，傑夫。」他說著，伸出手

像慈父一般擁抱了我一下。「很高興你能來看我。」湯尼帶我進屋子，並簡單地參觀了他的住所。他的家棒極了，空間雖大，但是給人很親切的感覺。參觀完後，他帶我去他的藏書室──他說這是我們在未來八週間會談的地方。 藏書室的書架上放置幾千本書籍，我看到幾張湯尼與著名商業鉅子的合影──我一下子就認出這幾位名人。其中有幾張照片就放在我的座位附近，我承認，這讓我有點心生敬畏。閒聊幾分鐘後，我們開始進入正題。 「你的時間很寶貴，傑夫。」他打開話題。「如果想要充分利用會談時間，我想我們需要制定幾條簡單的規則，所以我在準備會談時，已經先寫下這些內容。」 他遞給我一張手寫的便條紙，上面寫著三條簡單的規則。 週一清晨會談的

基本原則：1.準時開始，準時結束；2.實話實說；3.嘗試不同的模式。 「夠簡單。」我想，我可以辦到。然後我抬頭看著湯尼說：「我可以做到。我們開始吧！」「那麼，好吧！」湯尼說：「告訴我，這些年來，你認為是什麼原因讓你走到今天這個地步？」接下來的一個小時中，我滔滔不絕地說著，而湯尼只是不發一言地聽著。 我從大學畢業開始講起。當時我對未來滿懷熱情，認為沒有什麼能夠阻止我走向成功。我受過良好的教育，精力充沛，而且積極樂觀，具備一切成功的條件。

LED照明產品設計策略之研究-以E公司為例

為了解決晶元光電電話的問題，作者陳春伶 這樣論述：

LED照明市場的新起，使全球傳統照明產生了極大的變化，各家國際大廠紛紛投入LED產品應用領域的開發，而在各國法令規範以及標準尚未完整訂立之前市場仍呈現市場混沌不明的狀態。LED照明產品開發腳步隨著各國白熾燈汰換政策加速上市及已是不爭的事實。在產業市場慢慢成熟發展及美學經濟風潮的帶動下，LED照明的產品開發以及影響已慢慢形成一股美學商機的風潮。而「設計策略」的形成與如何乎應公司「策略」的規範，以及在公司不同的營運模式環境下，設計師如何發揮，各不同環節的應用都值得加以探討。透過個E公司的案例研究，希望能找出一套適合LED產品開發的設計策略模式,本研究以工業設計的角度探討相關議題；並經由資料分析、

案例研究與專家訪談歸納出結論如下：１ 隨著照明市場愈加成熟及應用領域廣泛，降低開發成本取代傳統照明市場是最重要的關 鍵因素，而差異化與降低成本是E公司主要的產品開發策略。２ 在產品開發過程中，公司總體「策略」及「設計策略」有著互相密不可分的關係。３ E公司在產品開發時，運用快速的服務及靈活的設計以逹到創新及差異化目標。關鍵詞：LED、策略、設計策略