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獲利來自於改變:汲取矽谷智慧,見證GE的轉型革命
為了解決日立維修中心 的問題,作者中田敦 這樣論述:
提列1兆9000億日圓特別損失後的大轉型! 徹底採訪「脫離威爾許」的經營改革! 2015年4月,全球最大電機製造商通用電氣(GE)決定退出金融事業,同時提列約1兆9000億日圓的特別損失。這象徵著由「二十世紀最佳執行長(最高行政負責人)」傑克‧威爾許(Jack Welch)建立起的「聯合大企業(大型多角化經營公司)」,股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 一家擁有30萬名員工的龐大企業竟徹底仿效Google等矽谷新創企業,意圖變身成為「數位製造業」。 不畏改變,通用電氣的轉型革命! 事業──從以金融事業為重,轉型為「數位製造業」 製品──原以銷售產
業機械為主,現在擴大服務,協助客戶提高產業機械的生產力 開發──捨棄過去垂直分工的開發體制,改為由數位部門統籌軟體開發 人事制度──捨棄以「九宮格」評量員工績效,改採可開發潛能的「績效發展」制度 成長策略──從利用企業併購和裁員取得成長,轉為透過自行開發新服務使公司成長 從不許失敗的文化,轉變為利用精實創業手法盡早失敗的文化 讓製造現場遍布感測器,轉型為卓越工廠! 本書特色 ★ 作者運用多年派駐矽谷經驗,精準剖析GE改革的源起與奧義。 ★ 完整解說全方位企業改革的技術! 作者簡介 中田敦(Atsushi Nakada) 日經BP社矽谷分社
社長 1998年慶應義塾大學商學院畢業,同年進入日經BP社就職。 歷任《日經餐廳》、《BizTech》、《日經Windows Pro》、《ITpro》、《日經電腦》各個雜誌編輯部,2015年4月起派駐「矽谷分社」。共同著作有《雲端運算大解密》(中文版,PCuSER電腦人文化)。 1975年4月出生於富山市。 序言 揮別威爾許,與過去背道而行 從脫離製造業轉變為回歸製造業/轉型為數位製造業/從靠併購與企業重組帶來成長,改為靠自己的實力成長/大企業變身為新創企業/從激烈的內部競爭改為團隊合作/數位化革新的範本 第1章 成立125年的新創企業 雷曼風暴襲來/數位破壞成為
新的威脅/來自Google和IBM的攻擊/不賣東西賣服務/其實是第三次投入IT市場 第2章 GE Digital的誕生過程 2011年──前進矽谷的祕境 2012年──聚焦於「1%的力量」 2013年──Predix誕生 2014年──以產業界的平台為目標 2015年──GE Digital自立門戶 2016年──成為平台提供者 2017年──前進舊金山 第3章 目標是Airbnb和Uber 利用數位化模擬預測故障發生/效法Amazon和Google進行開發/同時使用物理模型和數據模型很值得/連結所有物品的數位線/軟、硬體的領域知識為GE的優勢/以按月收費或成果報酬的方式提供服務/數位
營業額的半數靠電力部門/噴射引擎從故障預測轉變為改善耗油量/不僅貨運列車,港灣設施也最優化/照明事業變身成「節能與安全的服務事業」/ 第4章 利用設計思考孕育構想 用BtoC的方法論開發服務/誕生自矽谷的設計思考/在設計師主導下發現痛點/在故事板上描繪解決方案/軟體開發人員與工程師兩人一組作業/每隔數週就改善應用軟體/人事和經營管理也採用FastWorks/矽谷不為人知的規則/設計師的重要程度與日本大不相同/數據科學家是真正的科學家/辦公室裝潢時尚的理由 第5章 與Google如出一轍的Predix 產業機器專用的平台/中介軟體95%是開放原始碼軟體/Google是世界最強的軟體製造商
/模仿Google的開放原始碼軟體登場/提供數位化模擬用的應用軟體/最重要的是圖形資料庫/開發實現數位化線程的軟體/以微服務架構安裝應用軟體/雲端提供的微服務/提供邊緣設備/開發用來檢查產業機器的超小型機器人/Predix帶來的新顧客 第6章 製造現場也因為數位化而改變 讓運轉10年的引擎重獲新生/馬表再見!/「防呆機制」數位化/印刷噴射引擎的零件/不僅使用,更販售3D列印機 第7章 邁向「坦然接受失敗」的企業 以精實創業作為公司戒律/廢除一年一次的人事考評/利用智慧型手機評價「好」或「不好」 結語 腳註 參考文獻 序言 揮別威爾許,與過去背道而行 2015年4
月,世界最大電機製造商美國通用電氣(GE)提列巨額的特別損失。其金額為160億美元。若以當時的匯率換算成日幣,約高達1兆9000億日圓。日本媒體連日大篇幅報導的東芝2017年3月期的損失,一般估計約為1兆日圓,這樣一想就能明白GE提列的損失有多麼離譜。 GE在2015年1~3月期的決算中列入這筆特別損失,同時宣布退出金融業。這象徵著由「二十世紀最佳執行長(最高行政負責人)」傑克‧威爾許(Jack Welch)建立起的「聯合大企業(多角化經營的大集團)」,股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 GE成立於1892年,是家歷史悠久的電機製造廠,其前身是發明大王湯瑪斯.愛
迪生於1878年創立的「愛迪生電燈公司」。長年一直以製造產業機器和家電作為事業的核心,但1981年就任執行長的傑克‧威爾許大大改變了GE的面貌。在威爾許的指揮下,GE大膽推動「脫製造業」的戰略。一方面出售小型家電、半導體、行動通訊這一類製造業事業,另一方面積極收購金融公司、廣播電視台、醫療器材公司等。 威爾許的戰略轉變大獲成功。在威爾許就任執行長以前,1980年GE的總營業額為268億美元,二十年後(2000年)增加到1298億美元,成長大約5倍,淨利達到127億美元。主力事業不再是產業機器和家電,金融和廣播電視台等非製造業事業占總營業額的4成以上。1980年股票市值總額為140億美元,
2000年8月時上升到6010億美元,二十年成長43倍,GE獨攬「世界最強企業」之美名。 2001年就任的傑夫‧伊梅特(Jeff Immelt)身兼董事事和執行長,上任之初同樣延續威爾許的路線。在擴大金融事業的同時也買下電影製作大廠「環球影業」等,逐步強化娛樂事業。2007年12月期GE寫下過去最高收益紀錄,總營業額達到1727億美元,淨利222億美元,威爾許鋪設的聯合大企業路線在進入二十一世紀之後依然感覺堅若磐石。 當中,長期作為GE主力事業的金融部門位居成功的核心。從借錢給顧客購買GE的家電製品或產業機器(融資、租賃)起步,1990年代更涉足信用卡等的消費金融和不動產貸款業務。
利用身為全球最大製造業所獲得的高評等,在短期金融市場發行商業票據(CP)籌措資金,再放款給顧客。 不料,原本一帆風順的GE金融事業遭到雷曼風暴的襲擊。2008年9月雷曼兄弟公司破產引發全球金融危機,短期金融市場的流動性隨即枯竭。GE被迫陷入借錢還貸(CP)的窘境。 GE後來靠著知名投資家華倫.巴菲特承購優先股的30億美元,接著又公募增資120億美元,再加上美國聯邦存款保險公司提供1260億美元的債務擔保等,好不容易才度過這困境。不過股票市場對GE的評價暴跌。雷曼風暴發生前的2008年1月,GE的股價為36美元,到了2009年3月跌到只剩五分之一的7美元。 雷曼風暴更帶給GE大
量與消費金融或不動產貸款有關的呆帳。清算這些呆帳的結果就是在2015年提列高達160億美元的特別損失。 從脫離製造業轉變為回歸製造業 說起來,威爾許之所以會選擇走向脫離製造業之路,起因竟是日本製造商。1970年代中期,威爾許曾經造訪與GE有合作關係的橫河電機的工廠,參觀裝配線作業,據說其有效率的生產體制令他大為驚嘆,甚至感到可怕。威爾許認為要在製造業界與日本企業一爭長短是不可能的,因而決心朝「與日本攻勢無緣的產業」[1]發展。「金融」、「電視台」正是這樣的產業。在金融產業方面,他在全世界收購證券公司、租賃公司、消費金融公司等。在電視台方面,1985年以63億美元的價格收購擁有全美三
大電視網之一「NBC」的美國家電大廠RCA。不但如此,GE更在2004年從法國媒體集團手中買下「環球」電影製作公司,成立子公司NBC環球集團投入電影事業。 不過,2008年金融業因雷曼風暴遭受巨大打擊,執行長傑夫‧伊梅特於是開始重新檢討威爾許的戰略。GE便藉深陷雷曼風暴之機,展開大轉型。 伊梅特反省1980年代以來的威爾許路線,認為就是它導致公司陷入危機,因此將GE的事業結構、工作推進方式、內部文化甚至人事制度進行一百八十度的大改造。徹底廢棄威爾許以來的「脫製造業」路線。 GE逐步出售金融事業各個部門,2015年4月並宣布要在「2018年以前大致退出金融事業」。而自電視、電影
事業退出的消息則在2009年12月即已發布,2013年將NBC環球集團的股票全數賣給美國最大有線電視公司康卡斯特。冰箱等生活家電事業也在2016年出售給中國的生活家電大廠海爾集團。於是,伊梅特舉GE全體之力,朝回歸原本核心事業——以生產、販售產業機器為主的製造業——的戰略勇往直前。 其成果已開始顯現。2016年12月期GE總營業額1236億9300萬美元(約14兆2247億日圓)中,產業機器的銷售額占比已達91%。同期的淨利則為81億7600萬美元(約9500億日圓)。雖然總營業額和淨利都比雷曼風暴以前要低,但以電機製造廠的業積來看則凌駕其他各廠。 例如,競爭對手德國西門子公司的業
績(2016年9月期)為總營業額706億歐元(約8兆7500億日圓)、淨利56億歐元(約6900億日圓),GE的總營業額是西門子的1.6倍、獲利為1.4倍。此外,日立製作所的業績(2017年3月期)為總營業額9兆1622億日圓、淨利3380日圓。與日立相比,GE的總營業額是日立的1.5倍、獲利為2.8倍。 轉型為數位製造業 GE的「回歸製造業」並非單純的走回老路。 從1990年代到2000年代,GE靠著金融事業獲得巨大利潤,那之後嚴重受創,其間產業界的風景丕變。正如知名創投家馬克.安德森(Marc Andreessen)所言,「軟體將吞噬世界」,所有產業都因為數位科技而開始轉
變。 比方說,在很早就進行數位化的媒體界,經營數位廣告的美國Google和臉書等新興勢力抬頭,而長期倚賴平面廣告收入的報社、出版社等則承受巨大打擊。因為新興勢力的Google一年廣告收入高達793億8300萬美元,臉書一年也賣出268億8500萬美元的廣告,其影響力巨大(兩者皆為2016年12月期的數字)。 零售業界也因為美國的Amazon公司日益巨大,導致美國的西爾斯、傑西潘尼這類老牌百貨店瀕臨破產危機。因為Amazon的總營業額在2016年12月期達到1359億8700萬美元(約15兆6385億日圓)。 而今,數位破壞(數位化所造成的產業瓦解)的浪潮更波及其他產業領域。資
訊科技界「雲端」普及,Amazon公司和美國企業雲計算公司的雲端服務銷售額已突破100億美元;但另一方面,如美國IBM、慧與科技*那樣老字號的電腦公司,營業額大幅縮減已持續10年以上。2010年代,交通業有美國的Uber Technologies,旅館業有美國的Airbnb這類標榜「共享經濟」、「隨選經濟」的新興勢力崛起,促使業界風景開始一百八十度地轉變。 兼任GE董事長和執行長的傑夫‧伊梅特敏銳地察覺到這樣的時代變化,決定讓GE脫胎換骨為「數位製造業」。大幅增加數位相關方面的投資。一個擁有三十萬名員工的龐大企業,其轉變卻極為迅速。 為提升自家的軟體開發能力,2011年GE選在靠近
「矽谷」的加州聖拉蒙市開設軟體研發中心。在2017年時已網羅了2000名的「矽谷人才」,自行開發在「大數據分析」和「AI(人工智慧)」方面不可或缺的軟體。 尤其重視的是與產業機器有關的「軟體」和「數位服務」的販售。藉由分析產業機器上安裝的感測器收集來的大數據,為顧客提供提高生產力和效率等的軟體。伊梅特稱之為「工業網際網路」,自2011年起全公司積極展開布署。 2015年,為開發這些軟體而在矽谷設立的軟體研發中心換上新招牌「GE Digital」。與此同時,伊梅特提出野心勃勃的計畫,立志要讓GE的「數位營業額(來自軟體和數位化服務)」在2020年時成長到150億美元,躋身世界十大軟體
企業之林。 並在「3D列印機」技術上投入大筆資金。3D列印機是根據軟體做成的3D數據,將樹脂和金屬粉末以「薄層堆疊」的方式做出立體模型的技術。GE計畫利用這項技術製造形狀複雜的零件和少量生產的零件等,以大幅降低製造成本。GE目前除了將3D列印機應用在噴射引擎的零件製造上之外,也開始收購3D列印機的製造廠等。 威爾許擔任執行長的時代,GE的資金都被投入金融公司等的收購上,對R&D(研究開發)的投資往往受到抑制。然而近年GE對R&D的投資有年年增加的傾向。伊梅特就任執行長前一年、2000年12月期的研究開發費為22億美元,但到了2016年12月期,研究開發費已倍增到55億美元。
從靠併購與企業重組帶來成長,改為靠自己的實力成長 伊梅特並大幅改變集團促使營業額和獲利成長的策略。 威爾許時代,GE的成長策略基本上就是併購和企業重組(裁員)。直接收購企業以擴張事業版圖。例如,1997年威爾許下令擴大產業機器的維修保養這類服務的事業,其後4年間,GE買下了醫療機器類40家、發電機類31家、飛機類17家的「服務提供商」。 利用併購使總營業額成長之後,再靠企業重組增加利潤。威爾許有一句名言「1+1=1」。買進來的公司和GE如果有職位重疊,即有兩名員工擔任同樣的職位,威爾許的做法就是留下一人,解雇另外一人。 事實上,威爾許是美國頭一位「實施人員裁減不是為了削
減成本,而是以增加獲利為目的」的經營者。直到1980年代為止,美國的大企業同樣以終身雇用為常態,解雇等的裁員措施一般被認為是業績萎靡不振的企業不得已才實施的「最後手段」。 然而,1981年就任GE執行長的威爾許卻在GE業績不差的情況下逕行裁員。威爾許就任執行長後,五年內裁減了11萬8000人之多。1980年GE的員工總人數為40萬4000人,因此計算起來每4人就有1人離開公司。 美國媒體目睹這樣殘酷的人員裁減,甚至叫威爾許「中子傑克」。「中子彈」是一種只會殺死建築物裡頭的人而不會破壞建築物的武器,因而把利用企業重組砍掉員工的威爾許比喻作這種武器。 現在的GE依然持續進行併購,
但成長策略已與威爾許時代截然不同,原則上是靠自家開發的新產品和服務的「自力式成長」。 2011年起傾力鑽研的「工業網際網路」所需軟體「Predix」,也是由矽谷的軟體研發中心自己開發完成,而不是仰賴併購取得。 大企業變身為新創企業 在致力成為「數位製造業」方面,GE選擇走徹底模仿矽谷新創企業的路。為什麼呢?因為在全球性大蕭條中,無視雷曼風暴的影響繼續為成長歡喜高歌,並在各種產業實現「數位破壞」的,正是以Google和臉書為首的矽谷新創公司。因此GE不效法美國的IBM、甲骨文這類過去的IT供應商,而以矽谷的新創企業當作理想,開始全面引進其企業文化和方法論。 比方說,201
2年在公司內部全面採用矽谷新創公司一致實踐、有益產品和服務開發的方法論「精實創業」。GE與精實創業的提倡者,也是《精實創業》(日經BP社)一書的作者埃里克.萊斯(Eric Ries)簽定顧問約。之後開發出GE式的精實創業手法「FastWorks」,要求30萬名全體員工實踐。 提到GE,其仿效TOYOTA汽車的「TOYOTA生產方式」,不僅在製造現場,連在白領工作現場也推廣「六個標準差」的品質提升運動,廣為人知。可是在現今的GE,FastWorks,也就是精實創業要比六個標準差更受到重視。 為實現數位製造業必不可少的軟體研發方面,GE不採過去IT供應商慣用的方法,徹底仿效矽谷新創企業
的做法。和矽谷的新創企業一樣,靈活運用最新的OSS(開放原始碼軟體),並採用「敏捷開發」和「DevOps」這類最新的開發、運用方法論。 現在的GE尊崇矽谷新創企業的文化,這姿態與威爾許時代正好相反。因為威爾許的「反矽谷」廣為人知。他在自傳《傑克‧威爾許──我的經營之道》(日本經濟新聞出版社)中甚至有以下的陳述: 「由於文化差距巨大,一直以來即使有策略上覺得適當、可以收購矽谷高科技公司的機會,我都刻意放過。這麼說是因為,我不想讓90年代後半才在矽谷發展起來的文化污染了GE。」 然而如今,GE已完全沾染了矽谷的文化。 從激烈的內部競爭改為團隊合作 人事制度也一百八十度
轉變。 過去GE採用的是威爾許時代設計出來的「Vitality Curve」(活力曲線)和「九宮格」的人事制度。活力曲線的制度是每年所有單位主管都要為部下的工作表現打分數(評等),將前面20%的人評為具指導能力的「A等」,中間的70%評為「B等」,剩下的10%(墊底的10%)評為「C等」,然後辭退評為C等的人,或是調到其他部門。 九宮格的評量方式更加嚴密,以「Performance(成果)」和「Value(價值觀)」這兩道標準軸評量員工的表現,分為9種類型。 不論哪一種評量方式,GE的員工過去總是在跟別人比較、被評價。被評為「C等」的員工下一年就不在了,所以下一年的「C」會從
前一年得到「A」和「B」的員工中選出。想要在GE中生存下去必須經常和其他員工激烈競爭,不斷取得良好評價。可想而知,員工會為了提高自己的評價卯足全力,而不是與同事互相合作、提供建議。公司內部則因為殘酷的競爭而變得氣氛冷冰冰。 像這樣的人事制度也在2016年廢止。取消一年一次定期性的人事評量,改採稱為「績效發展」的新人事制度。上司不再是一年對部下評量一次,而是每當部下採取什麼行動就給予「繼續」、「再想想」這類的回饋。上司的工作從為部下打分數、分等級,轉變為引導部下,並給予技術指導。 加薪和升級等,則在仔細審酌平時的回饋內容後再作決定。不過,員工不會被告知自己得到什麼樣的評價。此外在回饋
上,也開始重視對其他員工做出多少貢獻這種團隊合作的部分。過去員工間彼此互相激烈競爭的GE,正試圖轉型為一家注重團隊合作的公司。
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近年,訪港旅客人數和消費都有放緩的情況,我認為政府有必要全面檢視旅遊業的發展策略。在3月22日立法會會議上,我們就「充分發揮本地旅遊資源的優勢」議案展開討論。
我希望政府能好好發揮香港的特色和優勢,鼓勵發展更多元化的旅遊產品,我認為政府可以從推廣電競和挖掘本地街市文化兩方面著手,推動旅遊業的發展。電競在世界各地的發展已日趨成熟,例如中國已把其定為體育項目,韓國的電競比賽更帶動國內經濟的發展,吸引不少人前往韓國或透過網絡電視觀看電競比賽。
除了以科技革新旅遊業外,我們還應好好利用街市這個獨特的本地文化瑰寶,選擇合適的街市,以社企模式發展街市導賞團,讓訪港旅客有更豐富、更多樣化的旅遊體驗,也能更深入認識香港。
以下為我的發言全文:
旅遊業佔香港本地生產總值的4.5%,為23萬市民提供就業,是香港經濟傳統四大支柱之一。雖然過去10年,來港遊客人數由2006年的2,500萬人次,增加至2016年的5,600多萬人次,增幅超過一倍,但近年增長有放緩趨勢,反映香港作為世界知名旅遊城市的吸引力和競爭力,正受到其他國家和地區的衝擊和挑戰。所以,香港不能夠固步自封,政府不能夠再以固有模式去發展本港的旅遊業。特區政府有必要全面檢視旅遊業的整體發展策略,好好發揮香港的特色和優勢。
今年的《施政報告》提及政府會繼續吸引高增值的過夜旅客,對旅遊業額外作出共達2億4,300萬元的支援。其中一項措施,是進一步推廣旅遊產品多元化,鼓勵發展更多元化的旅遊產品,吸引更多訪港旅客。香港近年大力推動創科發展,我認為政府有能力透過善用科技革新旅遊業。隨著創新科技的進步,電子競技產業發展也越來越成熟,電競不但成為中國的體育項目,更成為世界三大競技項目之一,有着多個大型的世界級比賽項目及數量龐大的職業選手和愛好者,去年全球電競產業已有4.6億美元市場規模,全球觀眾更多達3.85億人。
主席,韓國是其中一個成功發展電子競技的地區,電競已成為韓國的其中一種主流文化,頂級選手就好像明星般廣為人知,不少電競比賽往往都是座無虛席,很多人都要睇電視和網絡直播。2015年在首爾上岩體育館舉辦的《英雄聯盟》S4世界冠軍賽,便吸引了4萬名以上的觀眾到場參加。英國在2016年也正式成立英國電競聯會(BEA),隸屬文化傳媒體育部,除了支援電競選手外,亦會興建全國電競訓練中心,推動電玩發展及培訓人才。
與其他常規體育項目不同,電競比賽對於場地並沒有嚴格的要求,加上其具有高度娛樂和觀賞性,任何人士都能參與其中,加上香港作為國際城市在語言和文化上都有一定優勢,容易吸引海外和國內選手來港發展國際級聯賽,有利向全球宣傳香港。電競比賽亦能創造不少就業機會,除了職業電競選手外,還有專家旁述、場地人員和技術支援、維修員等不同工作崗位,能有效推動本港經濟發展。我希望旅發局在今個夏季舉辦的「香港夏日派對」,能夠引入大型電子競技賽,相信能吸引更多來自不同國家的年輕旅客來港。同時希望未來能有更多相關大型國際賽事能夠在港舉行,運用創新科技,例如虛擬實境技術、全息投影技術及動作捕捉技術等,促進電競選手與觀眾的互動,增強賽事的新鮮感和吸引力。
另外,我希望政府積極利用地區街市的獨特文化,發展成為本地的旅遊景點。海外有不少成功例子值得我們參考,例如韓國首爾仁寺洞的通仁市場多年前人流很少、生意差,但是政府決心活化市場,通過發行一種只適用於市場內的合作商戶的古代銅板,用作購買食物,結果吸引不少本地和海外旅客慕名而来,訪客人數由2012年的5萬人躍升到2014年的17萬人。
至於澳洲的維多利亞女王市場除了是南澳家庭日常買餸的地方,也深受遊客歡迎。根據當地報章報道,在2016年有多達47%的前往維多利亞州的外國遊客會去該市場細賞當地民情。我認為,政府有必要重新檢視街市的設計和定位,考慮選取合適的街市推行試驗計劃,提供導賞服務,並以社企模式運作,既為弱勢社群創造就業機會,也能讓訪港旅客有更豐富、更多樣化的旅遊體驗,更深入認識香港。
主席,我認同,要推動香港的旅遊業發展,政府需要加強相關政策局和部門的合作,所以我認同並支持葉劉淑儀議員的建議「成立專責推動旅遊事務的政策局」,專責處理所有旅遊事務,減少政府部門各自為政的情況,有效統籌各項促進旅遊業發展的工作和政策。希望政府能多管齊下紓解旅遊業萎靡不振的問題,發展多元化的旅遊項目,提升本港旅遊業的吸引力和競爭力。
主席,本人謹此陳辭。
國民教育階段中國絲類樂器採購評選指標與權重之研究
為了解決日立維修中心 的問題,作者龎旭志 這樣論述:
本研究旨在探討國民教育階段學校,辦理中國絲類財物採購評選時,其評選項目與權重體系之相關研究,經由文獻分析初步編擬4個層面、11項評選指標、33項評選子項,並據此編纂問卷(第一階段),選定參與Delphi專家學者者包括專家學者5人、國民中學事務組長4人、國民中學總務主任2人、國民中學音樂教師4人,共計15人。問卷全數收回後以Microsoft Windows 2003 Server+II S6.0中文版作業系統之ASP網頁Script語言所撰寫之Web線上指標篩選系統,進行三角形模糊數計算,擷取中國絲類樂器採購評選項目,再依據篩選之評選項目編纂問卷(第二階段),運用Buckley所提出之模糊層
級分析法進行統計,建構其權重體系。本研究主要研究發現與結論如下說明:一、中國絲類樂器採購評選項目之層面、評選指標與評選子項,說明如下。(一)層面共4項,依權重排序如下:品質、履約能力、商業條款、簡報與答詢。(二)評選指標共9項,依權重排序如下。1、品質:樂器材質與功能、製造商水準。2、履約能力:履約紀錄、公司概況。3、商業條款:保固內容、維修能力、保養計畫。4、簡報與答詢:答詢與總體表現、產品介紹。(三)評選子項共有27項,樂器材質與功能4項,製造商水準4項;履約紀錄3項,公司概況2項;保固內容4項,維修能力2項,保養計畫3項;答詢與總體表現2項,產品介紹3項。二、本研究結果可供辦理中國絲類樂
器採購評選時使用,有助招標單位評選出適合之樂器。根據研究發現與結論,對主管教育行政機關、國民中學及未來研究提出建議。
我國飛航安全事故調查之研究
為了解決日立維修中心 的問題,作者蘇倖儀 這樣論述:
臺灣近十年來飛安事故頻繁,不但造成乘客受傷殞命、家庭破散外,更使得我國航空公司本身營運損失慘重,並造成民眾對搭乘飛機的恐懼,甚至影響到我國飛航安全之國際形象。故而本研究目的即為梳理世界飛航安全管理與飛航事故調查之步驟,並舉例我國三起重大飛安事故之失事原因與調查結果,以期未來能對提昇我國的飛航安全有所貢獻。根據航空事故調查紀錄研究顯示,飛安事故之發生並非僅止單一因素,飛安事故多係因人、機、任務、管理、環境等多種因素間失調產生異常狀況,現代航空失事產生的主要原因,是航空系統持續複雜化導致的可靠性降低 ;於高運量、高航速及高密集度航班之航空運輸產業現實狀態下,飛航安全乃係為民航運輸不可輕忽之一環,
如何提升民用航空飛航安全系統績效,乃係為目前政府相關單位與民航業者所面臨之重要議題。本文以《國際民航公約第13號附約(ICAO Annex 13)》為主要民用航空飛航安全績效檢測指標體系,藉由對當今國際重要航空安全委員會與航空器失事委員會之運作狀況分析,以求得航空事故調查之國際與內國法源與組織、制度與實務,並針對我國民用航空之飛航環境、及個案調查實務,作一全盤之介紹與評估;希望藉由回顧國外主要飛安與先進國家的重要文獻,以瞭解各國的發展及未來趨勢,構建不同層次航空運營安全防範系統,從而不斷提高飛安系統可靠性的飛航災難防範思路和方法,並歸納重要的成果以建構我國未來進行相關研究的方向。在對國際上重要
飛安組織法令、與我國相關法規做一全盤梳理後,本文在個案研究取徑上,特別選擇中華航空CI676飛航事故、中華航空CI 611飛航事故、新加坡航空SQ006 飛航事故為本文的代表性案件來就本文進行討論,期待從詳細的事件梳理中,期待發現其中關鍵影響飛安之因素,並對理論進行回顧與增訂。期望本文的研究結果,能夠為未來的航空事故調查實務帶來拋磚引玉之效,使得我國飛安實務發展上,未來能大幅提升航空事故調查之成效,與降低類似航空事故再度發生之機率。
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特力家購物網提供特力屋、HOLA、hoi!好好生活...等,包括:傢俱床墊、家電、餐廚用品、工具建材、廚衛淨水、燈具照明、園藝休閒、寢具傢飾、層架收納、日用清潔、期間 ... 於 www.trplus.com.tw -
#75.美國議員訪台蘇貞昌:台美關係有好進展| 政治 - 中央社
蘇貞昌今天出席台灣高鐵公司與中鋼公司舉辦的高鐵電車線維修工程車啟用典禮,媒體聯訪時提及此事,詢問蘇貞昌看法。 蘇貞昌說,台美關係在蔡總統領導 ... 於 www.cna.com.tw -
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